【轉(zhuǎn)載智能建筑】專訪蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司聯(lián)席總裁、EPC事業(yè)部總經(jīng)理施國平 |
《智能建筑》雜志是經(jīng)國家科技部和國家新聞出版總署批準(zhǔn)，由住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部主管、中國建筑業(yè)協(xié)會(huì)主辦、《智能建筑》雜志社編輯出版，面向國內(nèi)外公開發(fā)行的中央級綜合指導(dǎo)類科技期刊�！吨悄芙ㄖ冯s志是全國智能建筑領(lǐng)域首本專業(yè)性刊物，目前在行業(yè)中最具影響力。
EPC總承包模式思考與實(shí)踐 ——專訪蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司聯(lián)席總裁、EPC事業(yè)部總經(jīng)理施國平
記者：隨著國內(nèi)國際市場的進(jìn)一步接軌，工程建設(shè)市場正在發(fā)生深刻變化，這兩年EPC市場愈發(fā)成熟，您覺得相比傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式有哪些區(qū)別，又有哪些優(yōu)勢？
施國平：EPC總承包模式對施工建設(shè)管理來說，不單單是施工管理的角色，它要求總承包單位具有良好的大局意識(shí)和高超的組織協(xié)調(diào)管理藝術(shù)。要整體把控項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)和計(jì)劃，要協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度和質(zhì)量，要保證在設(shè)計(jì)階段盡量把問題消化解決，從而按合同規(guī)定的工期、費(fèi)用、質(zhì)量要求，建成一個(gè)符合業(yè)主預(yù)期、滿足功能要求、經(jīng)濟(jì)美觀、各方面合格的工程，同時(shí)自身企業(yè)也能獲得合理的工程效益。EPC總承包模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
(1) 簡化了招標(biāo)程序，合散為一 一次招標(biāo)，一個(gè)合同，縮減招標(biāo)程序，簡化合同關(guān)系，這樣就直接減少了招標(biāo)時(shí)間與成本，縮減了工程建設(shè)總周期。EPC模式下，所有專業(yè)都在總承包內(nèi)部管理的統(tǒng)一框架下實(shí)施，這樣目標(biāo)與行動(dòng)可從框架層面就保持一致，提高了協(xié)調(diào)的效率。
(2) 固定了合同總價(jià)，控制總投資 EPC模式下投資頂蓋是固定的，這就大大強(qiáng)化了承包方對項(xiàng)目投資成本的控制，規(guī)避了各專業(yè)交叉、延誤等導(dǎo)致的額外費(fèi)用的增加。同時(shí)，設(shè)計(jì)、采購、施工之間能合理有序的深度交叉，通過設(shè)計(jì)與施工的統(tǒng)籌考慮，減少工序顛倒及返工，提高供貨采購效率，節(jié)約了成本，縮短了施工總周期。
(3) 減少了業(yè)主多頭管理，避免多個(gè)分包單位導(dǎo)致的工作界定不明確問題 EPC總承包單位為責(zé)任主體并且負(fù)責(zé)整個(gè)過程的管理工作，這樣溝通協(xié)調(diào)都在總承包單位的內(nèi)部，責(zé)任明確，界面清晰，避免傳統(tǒng)模式中設(shè)計(jì)、施工責(zé)任不清、無休止的扯皮等問題的產(chǎn)生，業(yè)主協(xié)調(diào)溝通管理工作量大大減少。
(4) 能有效控制業(yè)主方的投資風(fēng)險(xiǎn)與工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn) EPC總承包單位在設(shè)計(jì)階段能充分考慮采購、生產(chǎn)和施工要求，最大限度的發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢與積極性，達(dá)到降成本、縮工期、保質(zhì)量的目的。EPC模式的設(shè)計(jì)及施工都由EPC總承包單位負(fù)責(zé)，業(yè)主只要明確投資意圖和要求，其余工作均由EPC總承包單位來完成，總承包單位承擔(dān)了設(shè)計(jì)和施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)。
記者：就現(xiàn)階段而言，您覺得EPC總承包模式實(shí)施起來還存在哪些困難？
施國平：EPC承包模式初衷是把設(shè)計(jì)、采購和施工三者有效地結(jié)合在一起，把整個(gè)項(xiàng)目置于一個(gè)統(tǒng)一的框架下運(yùn)作，使得目標(biāo)一致、行動(dòng)統(tǒng)一。然而EPC模式在國內(nèi)實(shí)施的時(shí)間不長，較多政府部門和相關(guān)人員對EPC模式還不是很了解和清楚，還存在大部分人對EPC模式的管理具有防備和抵觸的心里，甚至加大對總承包單位的管理限制。
基于當(dāng)前國內(nèi)EPC模式的認(rèn)知與發(fā)展環(huán)境，對EPC管理模式展開進(jìn)一步的探討，具有非常重要的意義，通過對EPC管理模式的存在的困難和優(yōu)勢的分析，并提出相應(yīng)的解決策略，從而促進(jìn)EPC管理模式的發(fā)展與完善。
我認(rèn)為的現(xiàn)在EPC模式主要存在的問題有幾個(gè)方面： (1) 總承包單位的主人翁意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)不夠
EPC總承包單位不能以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化為目的，要站在客戶的角度思考問題，以代業(yè)主管理的責(zé)任和意識(shí)，根據(jù)業(yè)主的需求，在有限的投資預(yù)算范圍內(nèi)，達(dá)到預(yù)期最大化的設(shè)計(jì)效果，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)。
總承包單位需要負(fù)起總責(zé)，至少做到三包政策，包效果、包質(zhì)量、包工期。同時(shí)要為眾多專業(yè)施工單位協(xié)調(diào)創(chuàng)造良好的施工作業(yè)條件與環(huán)境；要處理好政府相關(guān)部門與項(xiàng)目、周邊環(huán)境關(guān)系，消除阻擾施工的各種因素；要協(xié)調(diào)統(tǒng)一眾多專業(yè)設(shè)計(jì)與施工，避免設(shè)計(jì)沖突與返工；遇工期緊張的項(xiàng)目，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插，組織協(xié)調(diào)稍有不利，設(shè)計(jì)、指揮出現(xiàn)問題，既會(huì)面臨工期滯后、返工、窩工、成本增加。
(2) 總承包單位組織管理能力與制度不完善
EPC項(xiàng)目所涉專業(yè)繁多，招標(biāo)發(fā)包工作量大，管理難度增大，這就要求總承包單位具有較強(qiáng)的組織統(tǒng)籌能力；各專業(yè)設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)之間的關(guān)系，施工與施工之間的關(guān)系，要兼顧施工質(zhì)量和進(jìn)度，以及總投資控制，缺一不可。
當(dāng)前大多數(shù)EPC總承包單位僅僅在設(shè)計(jì)或施工單一方面能力較強(qiáng)，承攬EPC總承包工程都是通過聯(lián)合或分包的模式，形成了變相的“施工總承包”模式，設(shè)計(jì)與施工還是無法做到深度融合，組織結(jié)構(gòu)和管理體系也存在一定的短板。
(3) 設(shè)計(jì)管理上有一定的問題存在
EPC項(xiàng)目本質(zhì)上設(shè)計(jì)與施工出發(fā)點(diǎn)與目標(biāo)一致，但往往由于總承包單位的管理不統(tǒng)一，沒有明確的組織架構(gòu)、制度和要求，總承包單位內(nèi)部的設(shè)計(jì)與施工管理也常常脫節(jié)，管理隨意性較大，容易出現(xiàn)管理漏洞。設(shè)計(jì)管理人員配置和能力不足。設(shè)計(jì)是EPC工程最關(guān)鍵的部門，除日常設(shè)計(jì)工作外，還要做好設(shè)計(jì)與施工、設(shè)計(jì)與采購、設(shè)計(jì)與安裝、設(shè)計(jì)與工程師及業(yè)主間等多方面的溝通協(xié)調(diào)工作。
然而，設(shè)計(jì)院的發(fā)展模式都相對單一，往往只涉及某一個(gè)專業(yè)方面的設(shè)計(jì)，缺少EPC總承包工程整體框架下的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，來統(tǒng)籌整個(gè)工程各個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)與管理；EPC總承包工程增加了施工單位的成本控制、工期及多頭管理的壓力，如沒有一個(gè)牽頭的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，設(shè)計(jì)與施工直接就很難得到有效的溝通，質(zhì)量與進(jìn)度也將很難得到有效保證。
(4) 成本控制及結(jié)算困難
EPC總承包項(xiàng)目通常采用固定總價(jià)合同，相比傳統(tǒng)施工總承包項(xiàng)目，該模式下對工程施工內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的把控不能足夠清晰，承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)與結(jié)算存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。
記者：我們了解到您在EPC項(xiàng)目上有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，那么您認(rèn)為應(yīng)該從哪些方面來完善EPC項(xiàng)目的管理模式？
施國平：首先，從大的組織管理架構(gòu)層面上來說，主要是要建立暢通的信息溝通渠道，便于掌握施工情況，及時(shí)了解各專業(yè)分包在施工過程中的需求和存在的問題，方便組織設(shè)計(jì)、施工人員共同研究，快速解決問題。要以設(shè)計(jì)為龍頭，項(xiàng)目經(jīng)理為中心，加大協(xié)調(diào)溝通力度，完善總工期計(jì)劃及各專業(yè)細(xì)化節(jié)點(diǎn)指標(biāo)，協(xié)調(diào)好多方施工力量，定期對計(jì)劃進(jìn)行管理復(fù)盤，及時(shí)糾偏。 科學(xué)、合理的制定項(xiàng)目工程建設(shè)周期，杜絕盲目冒進(jìn)，無限制的壓縮工期，盡量保障設(shè)計(jì)工作在合理的工作周期內(nèi)。
設(shè)計(jì)對工程的質(zhì)量、造價(jià)、功能甚至進(jìn)度起著決定性作用，特別在EPC模式固定總價(jià)的限定之下，設(shè)計(jì)管理更是重中之重。需要總承包單位制定明確的設(shè)計(jì)限額標(biāo)準(zhǔn)，從工程概算開始逐項(xiàng)分解，在客戶需求與概算控制中尋求建筑功能、施工工藝與造價(jià)的平衡點(diǎn)。
在確保工程質(zhì)量及工期目標(biāo)的前提下，對各專業(yè)設(shè)計(jì)的可行性、經(jīng)濟(jì)性以及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分審查，避免設(shè)計(jì)失誤導(dǎo)致后期施工出現(xiàn)問題，且嚴(yán)格控制后期設(shè)計(jì)變更。同時(shí)把控好功能及美觀需求，以節(jié)約經(jīng)濟(jì)的原則，優(yōu)化施工方案，加強(qiáng)優(yōu)勢材料及設(shè)備資源的匹配。
還有就是風(fēng)險(xiǎn)控制和管理，這一部分我從五個(gè)方面簡單說說，
一是要重點(diǎn)審查并明確工程承包范圍，注意責(zé)任范圍的劃分；二是要審查業(yè)主資金情況及來源，明確付款節(jié)點(diǎn)和比例，避免墊資過多；三是要違約處罰以上限設(shè)置，盡可能減少不可控因素導(dǎo)致的工期延誤、功能缺陷等情況；四是要明確規(guī)定業(yè)主應(yīng)按時(shí)、足額付款，合同中要爭取對業(yè)主拖延付款的處罰規(guī)定，對業(yè)主拖延付款造成的后果明確違約責(zé)任；五是購買工程保險(xiǎn)，EPC總承包項(xiàng)目相對體量較大，同期在場施工人員較多，安全管理及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防尤其重要，購買工程一切險(xiǎn)可以進(jìn)行有效的保障，不應(yīng)存僥幸心理。
計(jì)劃及采購管理可以從三方面進(jìn)行優(yōu)化、提升： (1) 梳理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的材料設(shè)備，對于生產(chǎn)訂貨周期較長的深加工材料與設(shè)備，要根據(jù)工期節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，提前訂貨下單，避免影響后續(xù)工序，導(dǎo)致工期延誤。
(2) 制定聯(lián)合下單方案，打通各專業(yè)的關(guān)鍵圖紙，梳理出需要提前生產(chǎn)加工的關(guān)鍵材料設(shè)備，聯(lián)合評審，確認(rèn)無誤后統(tǒng)一下單，避免因溝通不到位，導(dǎo)致的錯(cuò)誤下單或返工；
(3) 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)變更、進(jìn)度滯后、工序安排不合理等情況，要盡可能將材料設(shè)備采購與施工的接口提前管理，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)及時(shí)解決接口間出現(xiàn)的問題。從而發(fā)生額外的費(fèi)用。影響工程進(jìn)度和質(zhì)量。
專業(yè)分包管理方面需要做到對分包商的資信、履約能力、資金實(shí)力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力等要進(jìn)行謹(jǐn)慎的評估，選擇長期合作的分包單位，盡量減少由于分包商的管理不善，給EPC項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)；盡可能將業(yè)主合同中的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給專業(yè)分包單位，在專業(yè)分包合同中應(yīng)采用與業(yè)主合同相同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任范圍、保證條款、違約處罰等。
記者：在這種背景下，金螳螂作為建筑裝飾行業(yè)的龍頭企業(yè)，是如何推動(dòng)EPC項(xiàng)目的發(fā)展呢？
施國平：蘇州金螳螂成立于1993年，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，形成了以裝飾為龍頭，涵蓋土建、幕墻、智能化、景觀、軟裝藝術(shù)、建筑軟件開發(fā)及應(yīng)用等建筑產(chǎn)業(yè)。
為順應(yīng)市場變革，響應(yīng)國家政策，金螳螂也積極推動(dòng)EPC總承包模式的發(fā)展。近些年來引進(jìn)了大量專業(yè)管理人才，成立了EPC事業(yè)部，打造總承包、代業(yè)主的專業(yè)管理體系，利用金螳螂的集團(tuán)化優(yōu)勢，整合了土建、機(jī)電、幕墻、景觀、裝飾、智能化、軟裝藝術(shù)等專業(yè)設(shè)計(jì)與施工資源，建立了“一站式建筑產(chǎn)業(yè)服務(wù)大平臺(tái)”，能夠?yàn)椴煌腅PC項(xiàng)目量身定制，匹配專業(yè)的設(shè)計(jì)與施工團(tuán)隊(duì)。
目前金螳螂擁有建筑行業(yè)國家級設(shè)計(jì)資質(zhì)16個(gè)，施工資質(zhì)44個(gè)，實(shí)現(xiàn)了建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)計(jì)施工全覆蓋。金螳螂從依靠規(guī)模優(yōu)勢向技術(shù)、專業(yè)能力轉(zhuǎn)變，成立了酒店、醫(yī)療康養(yǎng)、宗教文化、文旅小鎮(zhèn)、文化觀演、商業(yè)餐飲、教育、主題樂園等專業(yè)化事業(yè)部，爭取在各細(xì)分領(lǐng)域都達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先，打造中國裝飾設(shè)計(jì)及施工第一品牌。
EPC項(xiàng)目管理模式是一項(xiàng)較為復(fù)雜的管理工作，現(xiàn)階段國內(nèi)EPC總承包企業(yè)的管理水平參差不齊，仍需在EPC項(xiàng)目建設(shè)管理過程中不斷探索與積累，只有在各個(gè)階段的工作中做好反思與總結(jié)，才能夠切實(shí)的促進(jìn)管理水平的提高與經(jīng)驗(yàn)沉甸，從而推動(dòng)EPC總承包模式的發(fā)展。
下期預(yù)告
西安大唐不夜城智慧街區(qū)EPC工程管理
【王興明 何二前 周 楊 項(xiàng) 磊】
【版權(quán)聲明】本文部分圖片、文字、字體來源于互聯(lián)網(wǎng)，版權(quán)歸原作者所有，僅供學(xué)習(xí)參考之用，禁止用于商業(yè)用途，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除。 |
|
|
